BLOG

Por Rafael Giménez-Arnau, Presidente de FORELAB y socio del Departamento Laboral de Garrigues.  El futuro del trabajo y de las relaciones laborales en España va a estar marcado por el impacto del COVID-19. Por empezar por lo más evidente, ya hemos visto la aplicación generalizada de los ERTE de fuerza mayor en muchos sectores y actividades afectadas por la pandemia, a los que están siguiendo los ERTE por causas objetivas. Después, y lamentablemente, no hay que descartar que haya que afrontar medidas de carácter estructural por parte de muchas empresas que no podrán volver a los niveles de actividad e ingresos previos a esta crisis. En esta situación, será conveniente centrar los esfuerzos en fórmulas normativas que favorezcan el mantenimiento y el relanzamiento de la actividad empresarial, la confianza de los inversores, así como la reconstrucción del tejido productivo y del empleo y, por el contrario, revisar y paralizar algunas de las reformas laborales que se planteaban al inicio de esta legislatura, y que introducían una mayor rigidez en las relaciones laborales e implicaban mayores costes empresariales (a modo de ejemplo la posible reforma sobre la subcontratación). Asimismo, las tendencias y retos de futuro que se venían observando en el mundo laboral se están viendo influidas, y en muchos casos aceleradas, por esta nueva situación. Apunto las siguientes: La evolución tecnológica y la digitalización, continuarán su imparable desarrollo, si cabe incluso con mayor intensidad. Se ha demostrado que dichos avances han sido muy útiles durante esta crisis. No obstante, no se podrá perder de vista su potencial impacto en el empleo, que habrá que considerar. El teletrabajo ha tenido un desarrollo exponencial con motivo de la crisis sanitaria, y la situación post COVID-19 ya

Por Francisco Vázquez Medem, asociado y fundador de 3g Smart Gourp. La puesta en marcha del teletrabajo desde casa, de manera obligada y en un tiempo récord, ha supuesto un gran reto para muchas organizaciones. Inicialmente, el desafío fue organizar todo lo necesario desde el punto de vista tecnológico, más tarde vivimos la inevitable adaptación de procesos y gestión de equipos, y hoy, después de varias semanas de confinamiento, las organizaciones estamos prestando también especial atención a cuidar aún más la salud física y psíquica de los colaboradores. En esta situación tan delicada, empresas y administraciones públicas comienzan a planificar el fin progresivo del confinamiento, lo que incluye la organización de la vuelta al trabajo en los espacios corporativos. Ante este nuevo escenario, el mayor reto será gestionar el miedo al contagio, tarea en la que los responsables del diseño y gestión de oficinas tenemos un desafío aún mayor, al tener que redefinir el uso que se hace del espacio, las instalaciones y los servicios. El objetivo será alinear todas nuestras herramientas para generar confianza y minimizar ese miedo al contagio; es necesario tener la certeza de que todos los espacios están desinfectados y de que se podrá mantener la distancia social para evitar contagios. La confianza se genera con transparencia y autogestión. Por esta razón, será recomendable explicar y comunicar los procedimientos y medidas adoptadas para que los propios empleados puedan ponerlos en práctica de manera sencilla y eficiente. ¿Cómo preparar la vuelta a los espacios corporativos? Hay que empezar por analizar el espacio disponible que, en función de la “distancia social” recomendada por las autoridades o definida por la propia compañía, nos permita determinar el aforo máximo recomendable para cada planta. Con

Por Gemma Juan Giner, Redactora de Contenidos de ENyD. La figura del líder dentro de las empresas es esencial para una gestión eficaz y un buen funcionamiento del negocio. Esta persona es la encargada de guiar a todo el equipo por un mismo camino hasta alcanzar los objetivos corporativos o metas establecidas. El liderazgo transformacional es aquel que se centra en el capital humano, en los miembros de su organización, para conseguir el cambio que se busca. La transformación de la empresa solo es posible a través de ellos, por eso, el líder transformacional les valora, les invita a participar y les motiva. Su actitud potencia el compromiso de los trabajadores y su implicación en los proyectos que los asumen como propios. Los líderes transformacionales son definidos como capaces de motivar e inspirar a sus seguidores para que trasciendan sus propios intereses individuales, de modo que orienten su comportamiento a la consecución de metas colectivas. Los líderes transformacionales comunican una visión sobre el futuro compartida con los seguidores; considera las diferencias individuales entre los mismos y actúa como estímulo para la consecución de las metas. Este liderazgo está formado por cuatro factores o dimensiones: La influencia idealizada, también denominada carisma, hace referencia a que las cualidades y forma de ser de los líderes transformacionales provoca que se conviertan en modelos para sus seguidores que los admiran, respetan, confían en ellos y quieran ser como el líder. A su vez está influencia idealizada puede desglosarse en atribuida y conductual. La influencia idealizada atribuida es la capacidad del líder de influir en los seguidores como consecuencia de sus cualidades personales, tal y como las perciben los seguidores. La influencia idealizada conductal es la habilidad de influir

Por Andrés Ortega, vocal de nuestra Junta Directiva y Head of Talent and Learning de ING España y Portugal.  Mi memoria profesional no recuerda un periodo tan convulso, agitado, incierto y que haya provocado tantas emociones en tan poco tiempo y en tantas personas al mismo tiempo. Me temo que no soy el único y que la gran mayoría de profesionales de las diferentes generaciones que conviven en nuestras empresas tampoco lo recuerdan. Ni siquiera nuestros mayores, los pertenecientes a la generación del baby boom recordarán una etapa en su vida profesional tan extrema. Aún inmersos en el ojo del huracán, nos asaltan las dudas de cómo será nuestro futuro más inmediato. Tenemos necesidad de saber en qué medida nuestra realidad habrá cambiado cuando asomemos la cabeza del bunker hogareño en el que estamos confinados. Nuestra necesidad de respuestas certeras es directamente proporcional al tiempo que llevamos atrapados en esta situación de confinamiento solidario y responsable. Cuanto más tiempo pasamos atrapados más predicciones y vaticinios necesitamos. Mientras los gobiernos y las instituciones sanitarias luchan contra reloj por la búsqueda de una vacuna, las empresas trabajan contra el mismo reloj para diseñar el regreso de sus profesionales tras la etapa de confinamiento y el levantamiento del estado de alarma. Los comités de crisis constituidos en la mayoría de las organizaciones de cierta envergadura trabajan sin fatiga para preparar el que muchas empresas han llamado día D+1. El día después del regreso. Un regreso a una realidad diferente. Un regreso a una “nueva normalidad”. Porque difícilmente algo podrá ser como antes. Las personas están viviendo el mayor experimento de aprendizaje colectivo conocido hasta ahora. Todos, sin exclusión, regresaremos habiendo aprendido algo nuevo, habiendo hecho algo por

Por Elena de la Mata, Directora área de Comunicación Interna de Kreab España. Recuerdo hace ya casi diez años mientras asistía a un foro de nuestro sector, la mesa de ponentes denominaba a la Comunicación Interna como la “hermana pequeña de la Comunicación”. Afortunadamente hemos sido muchos lo que hemos trabajado desde entonces para visibilizar los beneficios que puede aportar esta función en las organizaciones. Nos guste o no, la Comunicación Interna existe, está siempre ahí, a veces de una manera informal y no dirigida y otras de manera estratégica, consistente y planificada. Si algo nos está enseñando esta situación es que la Comunicación con los equipos es más importante que nunca. Es preciso señalar que las organizaciones que han apostado fuerte en esta dimensión en el pasado parten con ventaja significativa frente al resto, al igual que las compañías que hagan de su propósito ahora una verdadera realidad o aquellas en la que sus valores se vivan realmente. Es el momento de demostrar cuán importantes son las personas en nuestras organizaciones y ahora, más que nunca, somos conscientes de que, si enferman o se desvinculan temporalmente, nuestro corazón corporativo se quiebra. La Comunicación Interna nos ayudará en el corto plazo a vincular y mover a la acción; a apelar a la unidad en tiempos complejos y a despertar el ánimo para participar en un proyecto común. La Comunicación es mucho más que información; es la base de cualquier relación y dependiendo de cómo la gestionemos saldremos de una u otra forma de esta crisis. La coherencia, la transparencia y la honestidad, serán la base de cualquier estrategia comunicativa. Confiando en que esta crisis se comporte en patrón de “V”, la Comunicación Interna también

Por José Manuel Casado González, Socio de 2.C Consulting. Nadie podría haber imaginado lo que pasaría, ni la magnitud de la tragedia que estamos viviendo; aunque yo sí creo que nos deberíamos haber anticipado y haber hecho caso, antes de lo que lo hicimos de las recomendaciones de los expertos como, por ejemplo, las que nos hizo los OMS a finales de enero de 2020; sea como fuere y al margen de las interpretaciones políticas que sin duda se pueden y deben hacerse, lo cierto es que la pandemia del COVID-19 (acrónimo del inglés coronavirus disease 2019, y 19 porque al primer caso apareció en diciembre de 2019) nos ha llevado a que toda la sociedad, y por tanto la gran mayoría de trabajadores del conocimiento, a que nos veamos confinados a una especie de arresto domiciliario en el que seguimos trabajando o teletrabajando. La verdad es que esta situación, -y así se desprende del primer estudio realizado por nuestros socios de Análisis e Investigación sobre “Primer impacto ante el estado de alarma contra el coronavirus”- tiene un tremendo impacto, no solo en cómo trabajamos desde nuestros hogares, sino también en cómo nos sentimos y reaccionamos; porque ante esta escenario de crisis sin precedentes aparecen tres elementos fundamentales que afectan a nuestro estado emocional como personas y trabajadores. Sentimiento de Pérdida de Libertad. Que nos hace experimentar un cierto proceso de duelo, por la pérdida de movimientos, el abandono parcial de nuestro propio estilo de vida, incluso pérdida de ingresos y/o de trabajo. Incertidumbre. Sobre lo que está sucediendo y sobre lo que puede suceder; lo que provoca en nuestros profesionales cierta angustia vital que nos hace buscar información casi de manera compulsiva; creando una especie

Tras las nuevas regulaciones, las empresas tienen la difícil pero desafiante tarea de asegurar que todas las personas de la organización, hombres o mujeres tengan acceso a las mismas oportunidades y salarios. Con el propósito de ayudar a las empresas en esta tarea se ha formado un grupo de trabajo (socios del Club de Excelencia en Sostenibilidad, representantes de la Administración Pública y Sagardoy Abogados, como expertos en la materia) para la elaboración de una Guía para la medición de la brecha salarial. Se trata de una metodología que ayude a los diferentes sectores empresariales a mejorar sus actuaciones responsables en el entorno social, económico y ambiental en que vivimos. No existe una definición legal de brecha salarial. El Instituto de la Mujer, definió en 2007 el concepto de brecha salarial como la distancia existente entre el salario masculino y el femenino, debiendo referirse a trabajos similares o de similar valor. La existencia de brecha salarial no puede equipararse de manera automática y directa a  la existencia de una discriminación salarial por razón de sexo. Para que exista discriminación salarial por razón de sexo, debe coincidir un ánimo discriminatorio (art. 14 de la CE), que no tenga justificación objetiva. La brecha salarial está relacionada con el concepto de discriminación indirecta, aquellos aspectos que de una manera no directa y en apariencia neutros pueden poner a personas de un sexo en desventaja particular  con respecto a las personas del otro sin justificación objetiva. Aspectos como los sistemas de clasificación profesional, formación,  promoción y ascensos, y que pueden de una manera no directa, suponer una discriminación y, por ello tener su consecuencia en el salario de los trabajadores y por consiguiente en la brecha salarial. Entre