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GUÍA METODOLÓGICA PARA LA MEDICIÓN DE LA BRECHA SALARIAL

Tras las nuevas regulaciones, las empresas tienen la difícil pero desafiante tarea de asegurar que todas las personas de la organización, hombres o mujeres tengan acceso a las mismas oportunidades y salarios. Con el propósito de ayudar a las empresas en esta tarea se ha formado un grupo de trabajo (socios del Club de Excelencia en Sostenibilidad, representantes de la Administración Pública y Sagardoy Abogados, como expertos en la materia) para la elaboración de una Guía para la medición de la brecha salarial. Se trata de una metodología que ayude a los diferentes sectores empresariales a mejorar sus actuaciones responsables en el entorno social, económico y ambiental en que vivimos. No existe una definición legal de brecha salarial. El Instituto de la Mujer, definió en 2007 el concepto de brecha salarial como la distancia existente entre el salario masculino y el femenino, debiendo referirse a trabajos similares o de similar valor. La existencia de brecha salarial no puede equipararse de manera automática y directa a la existencia de una discriminación salarial por razón de sexo. Para que exista discriminación salarial por razón de sexo, debe coincidir un ánimo discriminatorio (art. 14 de la CE), que no tenga justificación objetiva. La brecha salarial está relacionada con el concepto de discriminación indirecta, aquellos aspectos que de una manera no directa y en apariencia neutros pueden poner a personas de un sexo en desventaja particular con respecto a las personas del otro sin justificación objetiva. Aspectos como los sistemas de clasificación profesional, formación, promoción y ascensos, y que pueden de una manera no directa, suponer una discriminación y, por ello tener su consecuencia en el salario de los trabajadores y por consiguiente en la brecha salarial. Entre

Recruiting Erasmus, en busca del talento global

Carlos Crespo, consultor senior de PeopleMatters El pasado mes de mayo la Comisión Europea publicó una nueva edición de ‘Erasmus Impact Study’, un estudio que pone de manifiesto que una experiencia académica internacional mejora el acceso al empleo: un 79% de los 'Erasmus' encuentra un trabajo tras graduarse en menos de tres meses, cinco puntos porcentuales más que los que no han disfrutado de la beca europea para estudiar o hacer prácticas en el exterior. Es evidente que, en un entorno global y competitivo como el actual, resulta cada vez más necesario contar con el mejor talento, pero ¿es posible localizar para la empresa jóvenes profesionales, con idiomas y facilidad probada para convivir en otras sociedades distintas a la española? ¿dónde podemos encontrar perfiles de extranjeros, con los conocimientos académicos adecuados y familiarizados con la cultura española, bien para trabajar aquí, bien para hacerlo en su país de origen abriéndonos mercados? El programa Recruiting Erasmus facilita el contacto entre estudiantes que han vivido una experiencia académica internacional y grandes compañías para trabajar. La plataforma ofrece a las empresas el marco ideal para acceder a los perfiles de estudiantes que están listos para desempeñar funciones que requieren esa formación añadida que da la experiencia de haber estudiado fuera de su país de origen. La iniciativa, liderada por la consultora especializada en gestión de personas PeopleMatters, cuenta con el apoyo del 97% de las universidades que forman parte de la CRUE (Conferencia de Rectores de las Universidades Españolas). Más de 42.000 jóvenes con experiencia académica internacional han completado su perfil en la plataforma, que este curso ha cumplido 11 años de vida. Además de haberse erigido como un canal directo para llegar a estos perfiles, la

Preparar a la nueva generación para los trabajos del mañana: ¡todos somos responsables!

JobTeaser, empresa europea líder en orientación profesional y reclutamiento de jóvenes talentos, y la Cumbre Mundial para la Innovación en Educación (WISE, por sus siglas en inglés) han presentado los resultados de una amplia que arroja datos sobre el futuro del trabajo en Europa. Conocí a Nicolas Lombard, con el que fundé JobTeaser hace más de diez años, trabajando en la misma consultora. Si nos hubieras preguntado los motivos que nos empujaron a dedicarnos a ello, ni Nicolas ni yo te hubiéramos sabido responder. A día de hoy sabemos que simplemente seguíamos el rebaño, que incluso íbamos con el piloto automático puesto. No teníamos muy claro ni tampoco unos motivos que justificaran nuestra decisión final. Seguro que no fuimos los únicos. Hoy en día, todavía muchos jóvenes (de toda procedencia) siguen eligiendo sus opciones profesionales dejándose llevar por lo establecido. La diferencia actualmente es que el mundo cambia a una velocidad y unos niveles sin precedentes. Los jóvenes se ven ante elecciones cada vez más complejas: una multiplicación de puestos, ramas de especialización y nuevas competencias necesarias para triunfar. Si los jóvenes siguen eligiendo el camino predeterminado, auguro dos escenarios. En el mejor de los casos, estaremos ante una generación de veletas, fenómeno que ya podemos comprobar en la sociedad actual. En el peor de los casos, nos encontraremos con una sociedad en modo «piloto automático» en la que la desilusión es un pilar. Para saber la opinión de los jóvenes, entre otros motivos, hemos realizado un estudio europeo en colaboración con WISE e Ipsos. Algunos resultados son muy reveladores. Los jóvenes, aunque son optimistas, no se sienten preparados para incorporarse al mercado laboral De cara al futuro laboral,

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Lourdes Molinero. Las profesiones digitales y disruptoras de 2019

Por Séptimo año, se ha presentado la nueva edición del Estudio Top 25 Profesiones Digitales y Disruptivas 2019, elaborado por Inesdi Digital Business School, en colaboración con Incipy e Indigital Advantage. Este estudio pretende, ayudar a las empresas a conocer hacia dónde va la evolución de los perfiles digitales y tecnológicos y cuales son los perfiles más demandados en el mercado. Es importante para los profesionales de RRHH, entender bien las necesidades de perfiles digitales en su compañía y qué tipo de perfil es el más adecuado para conseguir esa evolución digital de su empresa, así como las competencias y motivaciones que esos profesionales deberán tener, bien para identificarlas dentro de los que ya pertenecen a la empresa, desarrollarlas, con la necesaria formación digital o atraer ese talento del mercado. Según esta edición del estudio, los cinco perfiles más solicitados por las empresas en el último año son, Digital Marketimg Manager, Community Manager, Digital Communication Manager, Content Manager y Digital Analyst. Algo a resaltar de este último estudio es que han tenido un gran crecimiento aquellos perfiles relacionados con la experiencia de cliente, UI/UX Designer y el Customer Experience Manager, así como los de profesionales vinculados a la gestión y análisis de datos, como el Digital Analyst (situado en el Top 5) y el Big Data & AI Analyst. Esto es lógico, teniendo en cuenta que, por un lado, todas las empresas pugnan por atraer al cliente mejorando su experiencia y su interacción y por otro, que la digitalización nos ayuda a contar con innumerables datos, cuyo tratamiento apropiado nos van a permitir conocer la eficacia o no de las acciones implementadas y las decisiones tomadas precisamente para poder, entre otras cosas, anticiparnos

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María Rosa García. El valor de asociarse, el valor de compartir y el valor de cooperar e intercambiar conocimientos…¿Es solo una moda o es una necesidad?

El valor de asociarse, el valor de compartir y el valor de cooperar e intercambiar conocimientos…¿Es solo una moda o es una necesidad? Llevo tres años asociada a la Asociación Centro de Dirección de RRHH, como modo de intercambio del conocimiento en la gestión de las personas y el talento. La Asociación aspira a convertirse en una organización activa, en la que el asociado sea el protagonista, participe activamente y enriquezca de contenidos y servicios a sus asociados. Opino que juntos sumamos más y que sólo las personas tenemos la capacidad de cambiar el mundo. Tenemos una oportunidad única sumarnos al reto del talento y dar un salto de calidad en el ámbito de la gestión de las personas en las empresas, impulsando la experiencia de empleado con políticas de employer branding y salario emocional. Es clave hoy en día diferenciarse de la competencia para crecer como empresa y contar con una imagen de “marca socialmente responsable”, pues ser conocidos no es suficiente, tenemos que conseguir ser reconocidos para que los clientes se fidelicen y nos recomienden. Para ser una “marca socialmente responsable” hay que considerar a los empleados propios, como parte de esa sociedad que las empresas deben mejorar y por ello incluyen la satisfacción de sus empleados en las políticas de RSC como un activo de su Balance Social. Además, hay que tener en cuenta que hoy, el cliente es muy exigente respecto al comportamientos de las marcas. El valor reputacional es clave para que las empresas sean elegidas como opción de compra por los clientes y en ese valor reputacional entra ser reconocidos como “marca socialmente responsable” Las organizaciones más avanzadas tratan de lograr la “autenticidad” de sus marcas involucrando a

David Reyero. Mentoring de carrera: ¡apuesta por tu Ikigai!

¿Cuáles son las profesiones que ponen en juego tus mejores talentos, en las que disfrutas, son valiosas para el mundo y puedes ganarte la vida con ellas? En esta intersección de intereses se encuentra tu propósito profesional (lo que en Japón llaman tu “Ikigai”). En 20 años de carrera he tenido cientos de conversaciones para asesorar carreras laborales o diseñar buenos planes de desarrollo profesionales (individuales o colectivos). De esta enriquecedora experiencia he extraído estas cuatro conclusiones: a. Escasean los profesionales que tienen un nivel alto de autoconocimiento y tienen bien definido su propósito profesional lo que genera que muchas evoluciones laborales se deben más a suerte o casualidades que hay una buen gestión de carrera. b. Tener claro tu “ikigai” (propósito profesional) no es una tarea fácil ni rápida y cada vez es más importante dada la creciente competencia laboral y las múltiples oportunidades de trabajo. c. Existen claras evidencias que las personas que se enfocan en su propósito profesional logran mayores éxitos y más satisfacción personal en su vida laboral d. Las herramientas de autoanálisis personal y profesional y los servicios de mentoring de carrera pueden ayudarte mucho en esta importante responsabilidad de gestionar bien la empleabilidad laboral. “Talento sin técnica es simplemente un mal hábito” como bien decía Pablo Picasso. Descubriendo tu ikigai ¿Cuál son tus mejores talentos? Todas las personas tienen algunas fortalezas profesionales que pueden ser profesionalmente muy valiosas. Estos puntos fuertes son la suma de talento, conocimiento y habilidades y su potencia se multiplica si se combinan tres factores: fortaleza, pasión y entrenamiento (repetición). Herramientas de autoconocimiento como “Strengths Finder” de Gallup identifican tus 5 mayores fortalezas entre 34 habilidades y cuatro áreas de desempeño laboral (visión

Antonio Peñalver. El rol de los RRHH en la era digital

Las organizaciones, para sobrevivir y liderar los mercados, han de ser competitivas en todo momento enfrentándose a un contexto radicalmente cambiante, que conocemos como “VUCA”: acrónimo de entornos caracterizados por su volatilidad (volatility), la incertidumbre (uncertainty), la complejidad (complexity) y la ambigüedad (ambiguity). En concreto, el entorno que rodea a las organizaciones se caracteriza por su: Volatilidad (volatiliy): la gran velocidad y capacidad de transformación del cambio. Esto fuerza a las organizaciones a replantearse sus palancas tradicionales de actuación. Incertidumbre (uncertainly): la falta de predictibilidad o certeza en el futuro próximo. Lo que obliga a las organizaciones a estar abiertas a la sorpresa, saber comprender los problemas que surgen, aprender de sus errores y reaccionar rápidamente. Complejidad (complexity): la multiplicidad de fuerzas que interactúan en torno al desarrollo de las organizaciones: Ello las puede generar confusión y caos, requiriendo una organización flexible. Ambigüedad (ambiguity): la posibilidad de interpretar la realidad de diferentes formas. Ello puede llevar a las organizaciones a cometer errores de lectura y, en consecuencia, adoptar medidas erróneas; lo que las obliga a mejorar su capacidad de análisis. Este entorno, -lleno de ambigüedad y continuos cambios-, obliga a las organizaciones a adaptarse y reaccionar con inteligencia y agilidad si quieren ser competitivas. A su vez, la transformación digital es una fuerza motriz de este cambio que, además, se está acelerando. No hace mucho, para los directivos lo digital se circunscribía a las redes sociales, casi exclusivamente. Hoy en día, lo digital es negocio y el negocio es digital. Apple tardó cinco años en transformar la industria de la música, mientras que Uber y Airbnb reformaron profundamente los sectores del transporte y la hostelería en menos de dos años. Todo ello, gracias a

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María José Fraile. Agilidad estratégica a través del Capital Humano

La ciberseguridad, la inestabilidad geopolítica, así como los cambios regulatorios, provocan que las organizaciones necesiten mejorar constantemente su capacidad de adaptación y flexibilidad de todos sus recursos, procesos y estrategias para superar todos estos retos. Estos aspectos, unidos a la aparición de las nuevas tecnologías y la consecuente transformación digital, la diversidad generacional y demográfica de los profesionales, además de la escasez de talento, son los múltiples desafíos a los que los líderes de las compañías se enfrentan hoy en día. Bajo este complejo contexto, el último informe “Agilidad estratégica a través del capital humano” elaborado por el IESE Business School en colaboración con Meta4, a través de una encuesta realizada a más de 120 directivos de Recursos Humanos de empresas españolas, identifica los retos de capital humano qué más preocupan a las organizaciones, detectando cuáles son las acciones estratégicas que las compañías han tomado para superarlos. Así, en primer lugar, el 28% de los encuestados asegura que la captación y retención del talento es su principal desafío, y en segundo lugar de importancia, el 20% considera la transformación digital como su mayor reto, entendida como la necesidad de gestionar el cambio de mentalidad de los profesionales para que se adapten rápidamente a las nuevas tecnologías. Adicionalmente a estos datos, una de las conclusiones más interesantes de este estudio, es la relación directa que se establece entre las políticas de capital humano y el rendimiento de las compañías. Por este motivo, se torna esencial que el departamento de RRHH ponga en marcha políticas y prácticas para incrementar el compromiso y la capacidad de adaptación de sus organizaciones, y tener una estrategia de capital humano clara. Y es que sólo aquellas empresas que cuenten con

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Roberto Martínez. La conciliación mejora pero la ciudadanía no lo percibe

Hace tan sólo unos días, tuvimos la oportunidad de sentarnos en el Auditorio de Cepsa para hablar de conciliación. Presentamos la segunda edición del barómetro de la conciliación, índice efr18, un repaso por una amplia información objetiva sobre el estado de la conciliación desde el año 2008 hasta 2017 que nos permite observar la evolución a través de un período en el que se incluye nuestra crisis económica y social. La conclusión principal de esta segunda edición es que el estado de la conciliación en España mejora y recupera el nivel perdido durante la crisis. Así, los datos evaluados por nuestra fundación revelan un avance de 3,2 puntos con respecto a los de la última edición. Y resulta que las mejoras se producen tanto en el ámbito social, como en el empresarial. En lo social hay un crecimiento significativo en todos los indicadores, resultando muy destacable el de igualdad de oportunidades, con una mejora de más de 12 puntos debido al aumento de mujeres estudiando carreras técnicas y el ratio de horas dedicadas al hogar de mujeres y hombres o el aumento de permisos de paternidad (8 puntos). En el ecosistema empresarial también se producen mejoras, aunque no tan significativas como en la edición anterior. Se observa un crecimiento en indicadores como la gestión de la conciliación y la diversidad en la empresa (con un incremento de cinco puntos en ambos casos). Sin embargo, retroceden ligeramente otros como responsabilidad social empresarial (RSE), reputación corporativa o competitividad y productividad. A pesar de que el análisis global de los indicadores sociales y empresariales reveló un resultado positivo, la percepción de la ciudadanía con respecto a la evolución de la conciliación en España durante el período 2015-2017

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Guillermo Tena. La incidencia disruptiva de las Nuevas Tecnologías en el mercado de trabajo y en la gestión de RRHH (II Parte)

En el proyecto Technos analizamos las consecuencias que, desde la perspectiva del marco regulatorio de las relaciones laborales, podemos deducir del análisis de cada una de las tecnologías analizadas hasta el momento. IMPLICACIÓN JURÍDICA DE LAS REDES SOCIALES EN EL ÁMBITO LABORAL Desde una perspectiva global, las redes sociales presentan múltiples implicaciones jurídicas generales en el ámbito laboral: en el inicio del contrato de trabajo, en el proceso de selección, durante el desarrollo de la relación laboral y en la extinción del contrato de trabajo. De conformidad con todo ello, sin lugar a dudas, la mayor urgencia en el terreno de los medios telemáticos ha de radicarse en el ámbito de las facultades de control del empresario respecto a tales medios. En este sentido, se analiza el alcance de tales facultades a la luz de las previsiones comunitarias y los criterios que sobre la materia se vienen aplicando en países de nuestro entorno tales como Portugal, Francia, Italia, Alemania, Reino Unido, Estados Unidos e incluso Australia. La regulación sobre el uso por los empleados de los medios telemáticos de la empresa y, más concretamente, de las redes sociales, se encuentra en un estadio de maduración, de forma que queda aún por determinar de una forma más nítida la relación entre los derechos empresariales de ordenación y control de los medios telemáticos y de la utilización de las redes sociales por los empleados y los derechos de los trabajadores, especialmente respecto al ejercicio de su libertad de comunicación y el respeto a su intimidad. REGULACIÓN LEGAL DEL USO DE LAS REDES SOCIALES En cuanto al marco jurídico en España de tales facultades de control, cabe destacar la ausencia de una regulación legal específica en la