Por Sandalio Gómez López-Egea, Profesor Emérito del IESE y Cofundador de Neddux.
Ninguna empresa podía pensar el noviembre pasado cuando elaboraba los Presupuestos para el año 2020, la realidad que se iba a encontrar en el mes de marzo. La estrategia económica, social y laboral no es que necesite un ajuste más o menos importante, es que debe partir de cero ante unas realidades impensables e inéditas. En tan solo unos meses ha sido necesario, en primer lugar, asimilar un KO técnico debido a un “golpe muy duro y fuera de contexto”, en segundo lugar, encontrar la manera de frenar una hemorragia desbocada y, por último, adivinar un escenario desconocido y difícil de predecir, como el que nos espera al salir de la pandemia. El Sudoku empresarial se complica de manera increíble y todavía no somos muy conscientes de ello.
En los últimos años, después de una larga crisis económica -que se inició en el 2008 y supuso en poco más de un año una caída del PIB de 8 puntos y un crecimiento del desempleo del 8% al 24%- , a partir del 2015 se generaron unas expectativas empresariales que pusieron en marcha el tan deseado “círculo virtuoso” de la economía. Un círculo virtuoso que, una vez iniciado, se alimentó a sí mismo -las expectativas de crecimiento generaron un crecimiento mayor e hicieron posible que la evolución cultural recuperara su pulso y la revolución tecnológica volviera con más fuerza-.
El frenazo económico que ha supuesto la imprevista crisis sanitaria del pasado mes de marzo ha cambiado el paso a la empresa y le ha obligado a improvisar soluciones a corto plazo para sobrevivir a una crisis económica sin parangón conocido, y a plantear nuevos escenarios que permitan afrontar los retos a medio y largo plazo.
La realidad actual
La obsesión del Gobierno por no reconocer el número real de desempleados producidos por el parón total de la economía en el combate con el COVID-19 le obligó a acudir a una medida correcta, pero con unas condiciones que la hacían imposible de cumplir. Los Expedientes Temporales de Regulación de Empleo (ERTE), que existen gracias a la flexibilidad del marco laboral actual, tenían todo el sentido porque permitían a la empresa adaptarse, al menos temporalmente, a una situación de crisis como la actual. Ahora bien, exigir al mismo tiempo que al finalizar el Estado de Alarma o la nueva fecha acordada del 30 de junio, la empresa incorporara a la totalidad de la plantilla, carecía de todo sentido y lo único que podía producir de forma irremediable era el cierre de esas empresas ,y en consecuencia, un incremento aún más grave del desempleo. La única salida posible consistía en aprobar los ERTE con una duración mayor, acorde con la realidad de cada sector y de cada empresa, facilitando la recuperación progresiva de la plantilla a medida que se normalice la actividad, tal como el sentido común y la realidad aconsejaban. Las medidas posteriores que reducen la subvención estatal al coste de la Seguridad no tienen ninguna explicación lógica.
Las alternativas que las empresas han contemplado, en función del sector, de su situación concreta y de sus propias características, han sido: plantear una reducción sustancial de los salarios; un ERTE de reducción de jornada; un ERTE acogido a la causa mayor del COVID; un ERTE por causas económicas, etc.; o, sin más, un ERE de extinción parcial o total de la plantilla, en caso de cierre, eso sí, con las indemnizaciones mayores que contempla la Ley.
Los retos de futuro
Las situaciones extremas tienen una gran virtud: ponen en marcha en las personas y, en especial, en los emprendedores, una creatividad y una iniciativa impensables en situaciones normales que permiten dar respuesta a los problemas. Los mayores retos consisten en “salvar la empresa y recuperar al mayor número posible de emprendedores” y en recuperar la actividad económica de forma paulatina y razonable, a medida que la evolución sanitaria permita la recuperación económica. Si la economía no reacciona con rapidez, la factura a pagar va a ser tremenda y desborda cualquier imaginación posible. En ese camino de recuperación, la evolución cultural que aportan las nuevas generaciones y la fuerza de la revolución tecnológica plantean unos retos apasionantes a la empresa.
Enamorar a los jóvenes
Las nuevas generaciones piden paso con fuerza y plantean aspiraciones que la sociedad en general y la empresa en particular deben atender. Hay que ser capaz de “enamorar” a los jóvenes. ¿Cómo?, creando las circunstancias que permitan desarrollar su talento y su aportación de valor y, al mismo tiempo, ofrecerles confianza en sus posibilidades y oportunidad de demostrar su talento. Los jóvenes se sienten más seguros en ambientes espontáneos que favorecen la informalidad y la creatividad por encima del formalismo y el exceso de jerarquías. Las medidas dirigidas a potenciar la formación, la profesionalidad, la comunicación espontánea y la aportación de valor son las únicas que consiguen implicar a los jóvenes en un proyecto empresarial atractivo.
La colaboración intergeneracional
En esta misma línea, hay que afrontar un reto de especial importancia: gestionar la cooperación entre tres generaciones distintas, que conviven de manera habitual en las empresas y que en la actualidad presenta una mayor dificultad debido a las características tan distintas que presenta cada una de ellas. La generación X, más veterana, la generación Y de los millenials y la generación Z de los centenialls deben convivir y colaborar, por muy diferentes que sean entre sí. Cada una de ellas aporta valor al conjunto y fortalece una unidad de acción necesaria en una sociedad y en una empresa en pleno cambio. Gestionar esta realidad supone un gran reto para los directivos en la dirección y motivación de sus equipos.
El teletrabajo
El teletrabajo, que apuntaba en los últimos años un crecimiento progresivo sin demasiado convencimiento, ha llamado a la puerta con fuerza. El confinamiento ha logrado aparcar de golpe los recelos a trabajar fuera de la oficina y se ha convertido durante la pandemia en una práctica habitual. La realidad, como sucede casi siempre, va en esta ocasión por delante de la legislación y los cauces formales. No existe una norma legal suficiente, no se ha desarrollado una cultura de empresa que lo haga propicio, ni existía la mentalidad adecuada por parte de las personas y, sin embargo, la realidad ha demostrado que es posible implantar el teletrabajo de forma generalizada allí donde el tipo de trabajo lo permita. La confianza mutua, el sentido de la responsabilidad, la conciliación familiar y la orientación a resultados es una combinación que hace posible la extensión del teletrabajo, que ha llegado para quedarse y se va a consolidar como una práctica generalizada.
El Sudoku de la supervivencia de la empresa se hace más apasionante todavía si a la crisis económica le añadimos la evolución social que avanza de forma implacable a lomos de una transformación digital sin límites conocidos.