CENTRHO

Por Leyre Octavio de Toledo, Directora Ejecutiva del área de Arquitectura de Savills Aguirre Newman. La actual emergencia sanitaria y la cuarentena nos están poniendo a prueba en todos los sentidos. Ha paralizado la realidad y el sistema tal y como lo habíamos conocido hasta ahora y nos obliga a reflexionar ahora sobre cómo será el futuro, los cambios temporales necesarios y los permanentes en nuestros hábitos y comportamientos. Sabemos que los cambios son difíciles, pero hay situaciones que los facilitan. Otras etapas extremas en la historia trajeron consigo aprendizajes, reflexiones y oportunidades para las ciudades y cómo nos organizamos en ellas ahora. Anteriores pandemias han regido la aparición de nuevas formas de hacer las cosas: la peste en la Edad Media fue el impulso para el desarrollo de las ciudades desde el punto de vista administrativo, el cólera del SXIX transformó el urbanismo y las infraestructuras básicas por motivos de salubridad, la tuberculosis llevó a un cambio radical en el modo de entender la vivienda y en el uso de nuevos materiales. Tendremos que hacer un enorme esfuerzo para utilizar lo aprendido de toda esta experiencia, plantearnos y poner en cuestión los modelos conocidos y aceptados por todos como válidos sobre cómo entendemos la ciudad, el trabajo, el hogar, la movilidad. Si nos centramos en el mundo de las oficinas y los espacios de trabajo, el aprendizaje gira en torno a un doble enfoque. ¿Qué va a suceder a corto plazo, en la vuelta progresiva a nuestros entornos laborales? ¿Qué va a cambiar todo esto a largo plazo? Para responder, solo la faceta humana puede ser el objetivo del doble enfoque. Hemos experimentado el miedo y la tristeza, ansiedad, pero también la solidaridad,

Por Sandalio Gómez López-Egea, Profesor Emérito del IESE y Cofundador de Neddux. Ninguna empresa podía pensar el noviembre pasado cuando elaboraba los Presupuestos para el año 2020, la realidad que se iba a encontrar en el mes de marzo. La estrategia económica, social y laboral no es que necesite un ajuste más o menos importante, es que debe partir de cero ante unas realidades impensables e inéditas. En tan solo unos meses ha sido necesario, en primer lugar, asimilar un KO técnico debido a un "golpe muy duro y fuera de contexto”, en segundo lugar, encontrar la manera de frenar una hemorragia desbocada y, por último, adivinar un escenario desconocido y difícil de predecir, como el que nos espera al salir de la pandemia. El Sudoku empresarial se complica de manera increíble y todavía no somos muy conscientes de ello. En los últimos años, después de una larga crisis económica -que se inició en el 2008 y supuso en poco más de un año una caída del PIB de 8 puntos y un crecimiento del desempleo del 8% al 24%- , a partir del 2015 se generaron unas expectativas empresariales que pusieron en marcha el tan deseado “círculo virtuoso” de la economía. Un círculo virtuoso que, una vez iniciado, se alimentó a sí mismo -las expectativas de crecimiento generaron un crecimiento mayor e hicieron posible que la evolución cultural recuperara su pulso y la revolución tecnológica volviera con más fuerza-. El frenazo económico que ha supuesto la imprevista crisis sanitaria del pasado mes de marzo ha cambiado el paso a la empresa y le ha obligado a improvisar soluciones a corto plazo para sobrevivir a una crisis económica sin parangón conocido, y a plantear

Por Marcos Huergo, Director General de Lee Hecht Harrison. De un día para otro nos hemos encontrado confinados en nuestras casas, obligados por una situación que nadie supo predecir y como consecuencia no pudimos adelantarnos ni prever los cambios a los que nos íbamos a enfrentar. Es por ello, por lo que nos hemos tenido que adaptar de forma rápida a este periodo disruptivo complejo, tanto en las forma de buscar trabajo, como en la de afrontar nuestras responsabilidades diarias e incluso la manera de comunicarnos e interactuar con los demás. A pesar de todas las sombras, incertidumbres e inconvenientes que podamos encontrarnos en este momento tan inusual que nos ha tocado vivir, existen maneras de afrontar la búsqueda de un nuevo proyecto profesional y mejorar en gran medida nuestra empleabilidad. Descubramos algunas respuestas en relación a posibles reflexiones que se nos pueden plantear en este aspecto y que nos pueden ser de gran ayuda para conseguir nuestro objetivo: Hagámonos un examen de conciencia profesional. ¿Qué estrategia es la más recomendable para descubrir nuestras fortalezas profesionales? ¿Cómo cultivarlas para salir más fortalecido? La situación actual de confinamiento nos da la oportunidad de salir de la rutina diaria y realizar un análisis introspectivo sobre cuál es el propósito de nuestro trabajo, qué valor le damos, en qué medida nos motiva y, en definitiva, saber si hacemos lo que realmente deseamos hacer. Asimismo, nos permite descubrir cuáles son nuestras fortalezas profesionales, es decir, aquellos factores relevantes en el desempeño de nuestro trabajo en los que aportamos un valor diferencial. Una buena técnica para descubrirlos es recordar y analizar situaciones extraordinarias a las que nos hemos enfrentado con el objetivo de identificar las competencias y habilidades que

Por Rafael Giménez-Arnau, Presidente de FORELAB y socio del Departamento Laboral de Garrigues.  El futuro del trabajo y de las relaciones laborales en España va a estar marcado por el impacto del COVID-19. Por empezar por lo más evidente, ya hemos visto la aplicación generalizada de los ERTE de fuerza mayor en muchos sectores y actividades afectadas por la pandemia, a los que están siguiendo los ERTE por causas objetivas. Después, y lamentablemente, no hay que descartar que haya que afrontar medidas de carácter estructural por parte de muchas empresas que no podrán volver a los niveles de actividad e ingresos previos a esta crisis. En esta situación, será conveniente centrar los esfuerzos en fórmulas normativas que favorezcan el mantenimiento y el relanzamiento de la actividad empresarial, la confianza de los inversores, así como la reconstrucción del tejido productivo y del empleo y, por el contrario, revisar y paralizar algunas de las reformas laborales que se planteaban al inicio de esta legislatura, y que introducían una mayor rigidez en las relaciones laborales e implicaban mayores costes empresariales (a modo de ejemplo la posible reforma sobre la subcontratación). Asimismo, las tendencias y retos de futuro que se venían observando en el mundo laboral se están viendo influidas, y en muchos casos aceleradas, por esta nueva situación. Apunto las siguientes: La evolución tecnológica y la digitalización, continuarán su imparable desarrollo, si cabe incluso con mayor intensidad. Se ha demostrado que dichos avances han sido muy útiles durante esta crisis. No obstante, no se podrá perder de vista su potencial impacto en el empleo, que habrá que considerar. El teletrabajo ha tenido un desarrollo exponencial con motivo de la crisis sanitaria, y la situación post COVID-19 ya

Por Francisco Vázquez Medem, asociado y fundador de 3g Smart Gourp. La puesta en marcha del teletrabajo desde casa, de manera obligada y en un tiempo récord, ha supuesto un gran reto para muchas organizaciones. Inicialmente, el desafío fue organizar todo lo necesario desde el punto de vista tecnológico, más tarde vivimos la inevitable adaptación de procesos y gestión de equipos, y hoy, después de varias semanas de confinamiento, las organizaciones estamos prestando también especial atención a cuidar aún más la salud física y psíquica de los colaboradores. En esta situación tan delicada, empresas y administraciones públicas comienzan a planificar el fin progresivo del confinamiento, lo que incluye la organización de la vuelta al trabajo en los espacios corporativos. Ante este nuevo escenario, el mayor reto será gestionar el miedo al contagio, tarea en la que los responsables del diseño y gestión de oficinas tenemos un desafío aún mayor, al tener que redefinir el uso que se hace del espacio, las instalaciones y los servicios. El objetivo será alinear todas nuestras herramientas para generar confianza y minimizar ese miedo al contagio; es necesario tener la certeza de que todos los espacios están desinfectados y de que se podrá mantener la distancia social para evitar contagios. La confianza se genera con transparencia y autogestión. Por esta razón, será recomendable explicar y comunicar los procedimientos y medidas adoptadas para que los propios empleados puedan ponerlos en práctica de manera sencilla y eficiente. ¿Cómo preparar la vuelta a los espacios corporativos? Hay que empezar por analizar el espacio disponible que, en función de la “distancia social” recomendada por las autoridades o definida por la propia compañía, nos permita determinar el aforo máximo recomendable para cada planta. Con

Por Gemma Juan Giner, Redactora de Contenidos de ENyD. La figura del líder dentro de las empresas es esencial para una gestión eficaz y un buen funcionamiento del negocio. Esta persona es la encargada de guiar a todo el equipo por un mismo camino hasta alcanzar los objetivos corporativos o metas establecidas. El liderazgo transformacional es aquel que se centra en el capital humano, en los miembros de su organización, para conseguir el cambio que se busca. La transformación de la empresa solo es posible a través de ellos, por eso, el líder transformacional les valora, les invita a participar y les motiva. Su actitud potencia el compromiso de los trabajadores y su implicación en los proyectos que los asumen como propios. Los líderes transformacionales son definidos como capaces de motivar e inspirar a sus seguidores para que trasciendan sus propios intereses individuales, de modo que orienten su comportamiento a la consecución de metas colectivas. Los líderes transformacionales comunican una visión sobre el futuro compartida con los seguidores; considera las diferencias individuales entre los mismos y actúa como estímulo para la consecución de las metas. Este liderazgo está formado por cuatro factores o dimensiones: La influencia idealizada, también denominada carisma, hace referencia a que las cualidades y forma de ser de los líderes transformacionales provoca que se conviertan en modelos para sus seguidores que los admiran, respetan, confían en ellos y quieran ser como el líder. A su vez está influencia idealizada puede desglosarse en atribuida y conductual. La influencia idealizada atribuida es la capacidad del líder de influir en los seguidores como consecuencia de sus cualidades personales, tal y como las perciben los seguidores. La influencia idealizada conductal es la habilidad de influir