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Cómo la filosofía africana de Ubuntu puede transformar la cultura organizacional en la era de la IA y el burnout, por Iñigo Sánchez-Cabezudo.   En el congreso mundial de ATD25 de mayo, tuve la oportunidad de presentar por cuarto año consecutivo y profundizar en un concepto que está transformando la manera en que entendemos el trabajo y el liderazgo: Ubuntu — “Yo soy porque nosotros somos”. Una filosofía que tiene su origen en Sudáfrica, promulgada por el arzobispo Desmond Tutu y líderes como Nelson Mandela. Esta filosofía de vida puede darnos muchas lecciones tanto a nivel personal como en nuestras organizaciones. Ubuntu pone en el centro el poder de la interconexión humana, el sentido de pertenencia y el propósito compartido. Hoy, cuando el 77% de los profesionales declara que la IA (inteligencia artificial) ha aumentado su carga de trabajo* y los niveles de burnout * se disparan. Ubuntu se convierte en una vacuna para recuperar lo que verdaderamente importa: conectar el trabajo con el sentido de vida y nuestra propia humanidad. Más que filosofía: una ventaja estratégica Ubuntu no es un ideal romántico; es una ventaja competitiva real. Empresas como Grupo Virgin, Patagonia o Unilever lo han incorporado a sus valores: no solo obtienen resultados financieros, sino que logran confianza, lealtad y un impacto que perdura en el tiempo.  El Grupo Virgin fomenta el liderazgo desde la empatía, humildad y la confianza, asegurándose de que cada empleado se siente visto y valorado. En Patagonia, se fomentan las prácticas de trabajo justo, la sostenibilidad en todos sus productos y la responsabilidad compartida. Y en Unilever, se han puesto en práctica medidas inclusivas, con apoyo al pequeño comercio incorporándolos a su cadena de suministro en todo el continente africano. Todas ellas incorporan, representan y viven muchos de los

Empresa internacional de servicios industriales en plena fase de crecimiento busca incorporar a su equipo un/a Director/a Corporativo de Recursos Humanos.La persona seleccionada será responsable de crear y liderar un nuevo departamento de Recursos Humanos con alcance internacional, dando soporte a nuestras filiales en 7 países con dependencia directa del CEO del Grupo..Funciones principalesDefinir e implementar políticas globales en las siguientes áreas:Reclutamiento y selección.Capacitación y desarrollo.Compensación y beneficios.Relaciones laborales.Seguridad y salud laboral.Administración de personal.Diversidad, inclusión y comunicación interna.RequisitosExperiencia demostrable en posiciones de dirección de Recursos Humanos con alcance internacional.Nivel alto de inglés (muy valorable francés).Conocimientos avanzados en sistemas de gestión de RR. HH. (SAP, SuccessFactors o similares).Perfil senior, con visión estratégica, capacidad de liderazgo y orientación a resultados.Se ofreceIncorporación a una compañía en plena expansión internacional.Proyecto estratégico con alto impacto organizativo.Entorno dinámico, multicultural y con posibilidades de desarrollo profesional.

Es difícil esbozar en unas palabras la grandeza de Alberto, sobre todo desde la perspectiva de haber tenido el gran honor y el privilegio de contar con su amistad. Hemos compartido muchos momentos alrededor de Aedipe, y sobre todo de Fundipe. Alberto ha sido uno de los dos únicos presidentes españoles de la World Federation of People Management Associations, ejerció el cargo durante 4 años, el otro fue mi también admirado Antonio Saez de Miera. Si en algo es aplicable aquella famosa frase de “caminamos a hombros de gigantes” es en el mundo asociativo de la gestión de personas. Alberto ha sido una pieza clave de la creación y desarrollo de la asociación de Recursos Humanos en España, le debemos mucho, su enorme interés por encontrar soluciones dirigidas al bien común dejando fuera intereses particulares, su curiosidad permanente, su intervención para conseguir grandes acuerdos, su gran carrera profesional, su bonhomía e inteligencia, y lo más importante, su ejemplaridad. Para mí ha sido un referente que me ha ayudado en numerosísimas ocasiones, gracias, Alberto, aunque ya no podremos seguir conversando, nos seguirás inspirando en todo momento. Con enorme afecto y admiración. Jorge Cagigas Villalba Presidente Fundipe Ex miembro del Comité Ejecutivo de la EAPM (European Association for People Management)

Aunque muchas personas le temen al mes de septiembre más que a la factura de la luz, creo que este mes nos brinda la oportunidad de replantearnos cómo trabajar sin tener que renunciar al bienestar. De hecho, según lo comparto en mi libro CULTURA DEL BIENESTAR, abogo por un bienestar cotidiano, en pequeñas dosis, que nos alimente a lo largo del año en el trabajo -haciendo más hincapié en épocas de necesidad extra-, para que cuando tomemos descansos no sea una cuestión de vida o muerte. Así que el reto que tenemos por delante en este mes es: ¿cómo podemos volver al trabajo sin perder el bienestar que (supuestamente) hemos tenido en las vacaciones? Te comparto tres ideas clave que harán que tu mes de septiembre deje de ser una cuesta arriba y se convierta en un punto de partida saludable y motivador. Mantén tus hábitos saludables de las vacaciones en tu rutina diaria Cuando pensamos en vacaciones solemos asociarlas con libertad, desconexión, descanso o disfrute. El error más común al volver es pensar que todo eso desaparece en cuanto volvemos a encender el ordenador. Así que, puedes preguntarte: ¿qué pequeños gestos de bienestar puedo conservar en mi día a día laboral? Vamos con algunos ejemplos práctico. Quizás en verano descubriste lo bien que te sienta caminar 20 minutos después de comer. Este hábito tan saludable puedes mantenerlo a tu vuelta al trabajo acortando la sobremesa y dándote unos minutos para pasear tras la comida.  Otro ejemplo: si disfrutaste de conversaciones largas sin prisas, reserva cada semana un tiempo en tu agenda para charlar con compañeros sobre otros temas diferentes al trabajo, solo para reconectar. Son pequeños gestos, pero generan una gran diferencia. Recuerda que el bienestar no está

Perspectivas desde ATD25 | Especial CentRHo. JOHANNA REATEGUI Resumen Ejecutivo La edición 2025 de ATD confirmó lo que muchas organizaciones ya perciben: el desarrollo del talento está atravesando una transformación profunda, impulsada por la integración de la tecnología en todos los procesos del negocio y del aprendizaje. Desde la creación de contenidos con IA hasta la evolución de las experiencias de aprendizaje, el cambio es rápido — y no siempre homogéneo. Uno de los mensajes más contundentes de ATD25 es la necesidad urgente de actualizar las competencias tanto del personal como de los profesionales de Talent Development (TD). Este cambio no solo requiere formación técnica, sino también una gestión del cambio sólida, que ayude a las personas a transitar la incertidumbre y a dar significado al papel de la automatización. Sin embargo, en medio del entusiasmo tecnológico, persiste una realidad crítica: no toda la fuerza laboral opera en entornos digitales avanzados. En el caso de los trabajadores de primera línea, que muchas veces carecen de conocimiento avanzado de herramientas o habilidades tecnológicas, el desarrollo debe mantenerse práctico, humano y flexible. Las estrategias deben ser inclusivas y llegar a todos los niveles de la organización — desde la oficina hasta el terreno. El futuro exige un doble enfoque: habilitar la innovación sin perder la empatía. El aprendizaje del futuro no será solo digital; será diseñado con intención para acompañar a las personas donde realmente están. La evolución de las trayectorias profesionales en RRHH Del azar a la intención en el desarrollo de carrera Contexto: Tradicionalmente, muchas personas llegaron a Gestión Humana desde otros ámbitos sin planificación previa. Hoy, esta tendencia se está invirtiendo. Cada vez más profesionales eligen intencionalmente el área de personas como camino estratégico. Ideas

Siempre me ha gustado ensayar teatro. Es un espacio que me conecta conmigo misma: donde explorar, probar, equivocarme y ajustar forma parte natural del proceso. Durante un tiempo lo saqué de mi rutina para centrarme más en mis movimientos profesionales, pero volver a ensayar me ha recordado cuánto me aporta. También en lo laboral: desde la mentalidad con la que afronto lo que hago en el día a día hasta la forma en que interpreto mi propio crecimiento. Cuando hablamos de carrera profesional, muchas veces imaginamos un camino recto, ascendente y bien planificado. Un trayecto lleno de decisiones seguras y acertadas. Pero la realidad es mucho más rica, más compleja y también más humana. En el podcast Plan Z: toma el control de tu futuro profesional, he conversado con muchas personas en procesos de cambio, reinvención o toma de decisiones. En una de las últimas conversaciones, una invitada dijo algo que se me quedó grabado: “No hay equivocaciones, hay decisiones que nos enseñan” Y es que no siempre elegimos lo correcto a la primera. Pero eso no significa que estemos equivocados: significa que estamos viviendo, aprendiendo y afinando nuestro propio camino. La mayoría de las trayectorias profesionales que admiramos no se construyeron desde la certeza, sino desde la prueba, el ajuste y la exploración. A veces, el único modo de saber si algo encaja es probándolo. Y lo que parece un desvío, muchas veces termina siendo una pieza clave de tu desarrollo. Nos han enseñado a tener miedo a fallar. A no equivocarnos. A tomar decisiones seguras. Y, en ese intento por hacerlo bien, muchas veces nos quedamos quietos. Esta parálisis sí que es un error del que conviene protegerse: dejar de movernos por miedo

A veces creemos que tener talento es suficiente para crecer profesionalmente. Pero no siempre es así. Desde que lanzamos Plan Z: Toma el control de tu futuro profesional, un podcast sobre desarrollo de carrera, he conversado con muchas personas sobre sus trayectorias. Y todas confirman algo: el talento, por sí solo, no basta. Hay tres factores clave que impulsan el talento y lo ponen realmente al servicio de tu desarrollo profesional: tener dirección, contar con una red adecuada que te impulse, y trabajar en tu autoconocimiento (entender tus fortalezas, motivaciones, intereses, propósito). Cultivar estos tres pilares te permite tomar decisiones más estratégicas sobre tu carrera, y te proporciona un marco más sólido —y, sobre todo, más ajustado a ti— para desplegar tu potencial e impulsar tu talento. La dirección: saber hacia dónde ir Tener dirección no significa tener un plan exacto ni saber todos los pasos. Significa contar con una brújula interna que oriente tus decisiones, que te ayude a moverte con intención, aunque el camino no sea recto ni perfectamente trazado. Cuando tienes esa brújula, es más fácil calibrarte en tiempo real, elegir mejor, reconocer qué oportunidades sí van contigo y cuáles no. La dirección no es un destino fijo: es propósito, orientación, sentido. Pienso en la escena de Alicia en el País de las Maravillas: "¿Podrías decirme, por favor, qué camino debo tomar?", pregunta Alicia. "Eso depende en gran parte de a dónde quieras ir", responde el gato. "No sé a dónde quiero ir", dice Alicia. "Entonces no importa qué camino tomes." ¿Hacia dónde quieres mirar? ¿Qué sentido tiene para ti el camino? No es necesario tenerlo todo claro, pero tener una dirección —aunque sea flexible— te ayuda a avanzar más alineada contigo

Hola asociados, en este nuevo video, quiero compartiros  las tendencias que ví en TRANSFORM25, una conferencia innovadora enfocada en el futuro del trabajo, la IA, la DEI y la gestión del talento. El evento reunió a profesionales de RRHH, CEOs de startups e inversores de capital riesgo, creando un espacio para debates enriquecedores sobre cómo adaptarse al panorama actual tan caótico y cambiante.Profundizó en tendencias clave, como la fuerza laboral en evolución, con predicciones que indican que para 2030, el 25% de la fuerza laboral tendrá más de 55 años y para 2040, será el 30%. Este cambio es un recordatorio para que RRHH aborde la diversidad generacional y aproveche la experiencia de los empleados mayores.Uno de los temas principales de la conferencia fue el papel de la IA en RRHH. Se habló del prompt crafting, o diseño de prompts en el uso de la IA, elemento clave para desbloquear el potencial de la IA y la necesidad de que RRHH se concentren en resultados en lugar de solamente en eficiencias. Con solo el 20% de la fuerza laboral utilizando IA actualmente, está claro que existe una gran oportunidad para que las organizaciones adopten y se adapten a las tecnologías de IA, especialmente en la adquisición y gestión del talento.El futuro de RRHH será más flexible, combinando métricas basadas en datos con la conexión humana. Con las disrupciones que traerá la IA, la conversación sobre DEI es más crítica que nunca. Los lugares de trabajo diversos e inclusivos son esenciales para impulsar la innovación y la creatividad, y esta conferencia enfatizó la importancia de continuar con los esfuerzos en diversidad, equidad e inclusión, a pesar de los debates y la narrativa oficial en contra en EE.UU.

Autor: Ignacio de Jorge Culture & leadership agile transformation Moebius Consulting Piensa en un día desde que te levantas. Te preparas, inicias tu jornada de trabajo, hablas con un cliente, haces la daily de equipo, das pautas a un colaborador. El día sigue y al final de la jornada, si miras atrás verás que el 40% de tus comportamientos tienen algo en común. Son automáticos, no tienes que pensar en ellos ni tomar ninguna decisión. Y sin embargo, determinan en buena medida tu éxito o fracaso profesional. Son lo que llamamos hábitos. Nacen como elección y se convierten en patrones automáticos de conducta.  Es el gran recurso de nuestro cerebro para ampliar nuestra capacidad, ahorrando energía para poder dedicarla a otras cosas. Sin ellos nuestro cerebro sencillamente dejaría de funcionar. Los hábitos son un factor determinante del alto rendimiento, en cualquier disciplina. Cuando analizamos un rendimiento excepcional, no encontramos grandes momentos definitorios que aparecen aisladamente, sino un conjunto de pequeñas mejoras generadas por hábitos cotidianos. Pequeñas mejoras del 1% durante un año nos harán 37 veces mejores al final del período. Por eso se dice que los hábitos son el interés compuesto de la mejora personal. Además, tienen la particularidad de que el proceso de formación de un hábito requiere esfuerzo en su fase inicial, y no producen resultado hasta que superan un umbral de actividad. Un hábito sólo se consolida cuando su recompensa supera el esfuerzo que requieren. Muchos buenos hábitos mueren en la orilla. Estos dos rasgos hacen tan difícil el entramiento en hábitos. Eso y que hasta ahora no conocíamos cómo funcionaban. Pero las cosas han cambiado. La neurociencia avanza a pasos de gigante y desde hace años presta mucha atención

ARTÍCULO premiado en la edición 2024 del Premio Juan Antonio Esteban, en la categoría de "profesionales de la función de RRHH" Autor: Carlos de Benito Alvarez, Director de RRHH  de CESCE Quienes nos dedicamos a la función de recursos humanos en la empresa hace tiempo que venimos apreciando un importante y progresivo cambio de paradigma. Las direcciones de recursos humanos tradicionalmente se ocupaban del desempeño del trabajo dentro de la organización y ponían el foco principalmente en la labor misma, en el aspecto objetivo – el trabajo- de la relación laboral. Sin embargo, la empresa y sus equipos directivos han ido variando el foco hacia el ámbito subjetivo del contrato de trabajo, hacia las personas en sí mismas. Ahora nos preocupamos y ocupamos de las personas no sólo en el ámbito estrictamente laboral, -“de puertas adentro”, podríamos decir-, sino también “de puertas afuera”, ampliando la acción a diferentes ámbitos de la vida de la persona trabajadora, de su familia, incluso de sus mascotas. Estamos hablando de atención por parte de las direcciones de RR HH a la salud física y a la emocional de las personas, en un modelo de salud  integral, que ya se ha pasado a denominar “cultura del bienestar”. Ya hay muchas empresas que ofrecen asistencia psicológica de forma habitual, que se preocupan de la experiencia del empleado con su empresa en momentos críticos de su vida personal, que procuran servicios de guardería para los hijos y de asistencia para personas mayores convivientes, que facilitan servicios externos para realizar gestiones personales o que permiten llevar el perro al trabajo. El concepto de conciliación se construye como un puente, cada vez más ancho,  entre el ámbito privado y el profesional. Por eso