La guerra por el talento: los perfiles que marcan la diferencia

El talento es el nuevo petróleo y determinadas capacidades y habilidades se están convirtiendo en un bien escaso que puede marcar la diferencia a nivel competitivo en la compañía. Como consecuencia, las empresas pugnan por atraer los mejores perfiles, para los que ya no se valora tanto una excelente formación como el ajuste de los candidatos al mapa de habilidades y al modelo de trabajo colaborativo que demanda la nueva economía.

Este reto para las compañías fue la principal premisa de The Power Talks, un ciclo de jornadas sobre Recursos Humanos organizadas por KPMG en España y la Asociación Centro de Dirección de Recursos Humanos (AEDIPE), y en las que Cristina Hebrero, socia responsable del área de consultoría People & Change de KPMG en España, moderó un coloquio con los responsables de Banco Santander, GSK y Orange y compartió las conclusiones del informe The Future of HR: Lessons from the Pathfinders de KPMG.

“Estamos en un momento único, donde Recursos Humanos puede dejar huella. Es una oportunidad maravillosa de innovar” – José Morejón, Global HR Group Vicepresident del Banco Santander.

El talento no sobra. Las grandes corporaciones deben emplear cada vez más recursos no solo en buscar un talento cada vez más diverso, como recalcó Cristina Hebrero, sino en retener y formar al talento que ya poseen. Se avecina una “guerra del talento”, vaticinó Paz Fonteboa, Directora Internacional de Orange Business Services. “Estamos sufriendo con el volumen de rotación en el sector. Todos estamos buscando al mismo tipo de perfil y competencias”.

“El talento se ha liberalizado. Ya no necesito tener al empleado sentado en mi oficina, puedes contratarlo en cualquier parte del mundo”, sostuvo por su parte José Morejón. “Estamos todos persiguiendo los mismos perfiles”, aseguró el directivo del Santander coincidiendo con Paz Fonteboa. La pandemia y el teletrabajo masivo han dado lugar a una nueva realidad por la que ya no es relevante el área o el país donde vives. La tecnología y los modelos híbridos han roto el paradigma tradicional de la captación de talento. La composición de las plantillas va a ir evolucionando como una consecuencia natural de la situación que estamos viviendo.

¿Cuál puede ser una de las palancas que atraiga y retenga a este ansiado talento? Paz Fonteboa apuntó una de las claves: ofrecer a cada candidato un valor diferencial. Y también buscar nuevas formas de atraer talento oculto en distintos mercados a los tradicionales, como indicó Olga Rincón, senior manager de People & Change de KPMG. El empleado del futuro seguirá reclamando un buen salario, pero la parte emocional y valores como los que representan las siglas ESG entrarán en juego.

“Si hay algo que cobra relevancia en nuestros jóvenes es la parte social: cómo contribuye la organización a la sostenibilidad, la inclusión, la diversidad, la igualdad”, subrayó.

Un nuevo Director de Recursos Humanos, Tecnología, Marketing y Estrategia 

Como señaló Cristina Hebrero, las tendencias apuntan a una reinvención de la función de la gestión de personas, tal y como pone de manifiesto el informe The Future of HR. Se asumirán más riesgos, en el sentido de dar más espacio a la experimentación, aumentará el recurso a la tecnología y se incorporarán nuevas competencias a esta área, como las relacionadas con la capacidad de escucha y un tratamiento casi marketiniano del empleado como cliente.

“Poner el empleado en el centro significa automatizar y digitalizar todo lo transaccional y dedicar el tiempo y el esfuerzo a las personas” – Olga Rincón, Senior Manager de People & Change de KPMG en España.

El puesto de trabajo, la unidad de medida tradicional en la gestión de los Recursos Humanos, cede paso a nuevas formas de valorar y cuantificar el talento. Las organizaciones deben transformar su cultura y primar el trabajo en equipo más que la suma de individualidades. “Organizaciones más ágiles y flexibles basadas en la colaboración y la cocreación. Lo que llamamos inteligencia colectiva se pone en acción”, subrayó Olga Rincón. Como indican los estudios sobre eficiencia empresarial, las empresas que fomentan la colaboración son 5 veces más productivas. “Las personas ya no se van a asignar a los puestos, sino que las skills que tienen las personas se van a asignar a las tareas o proyectos de las organizaciones”, añadió.

“Las empresas nos piden que seamos un socio en competencias, talento y cultura. Es una oportunidad fantástica para dedicarnos a lo que aporta valor. Una mezcla de director tecnológico, marketing y personas” – Ana Valdivielso, HR Director de GSK.

Una cita incluida en el informe de KPMG animó el debate sobre las nuevas funciones del área de gestión del talento. Según Claire Ainscough, de Ocado Group, “el Director de Recursos Humanos del futuro es un líder de tecnología y un líder de personas”. Y de Estrategia, apuntó Paz Fonteboa. Como explicó Ana Valdivielso, es el momento de acabar con los silos: “Alianza es la palabra clave”. Está ocurriendo entre empresas competidoras a nivel mundial, en sectores como el energético y el farmacéutico con las vacunas. Y también en el interior de las empresas.

“Hemos incorporado a personas de otras funciones. Marketing, por supuesto, sin Marketing no somos nada. Cualquier iniciativa que lanzamos debe tener ese envoltorio adecuado para que llegue de la mejor forma posible al empleado” – Ana Valdivielso, HR Director de GSK.

Para la directiva de GSK, los proyectos salen mucho mejor con ese enfoque multidisciplinar: “Llevas la voz de diferentes departamentos. No trabajar en silos enriquece”. Se hacen las cosas de manera diferente. También con más libertad para equivocarse en un momento tan disruptivo como este en el que hay que adelantarse. “Puedes permitirte un margen de error. Hay que anticiparse. Si no pruebas, es imposible mejorar y hacer las cosas de manera distinta”, dijo Paz Fonteboa.

“¡Hay que atreverse! Hay que tirarse a la piscina”, reclamó José Morejón, siempre en un entorno controlado y jugando mucho con ensayo y error.

Morejón se preguntó, a raíz del debate sobre el espacio que debe ocupar Recursos Humanos en el Comité de Dirección, si más que hablar sobre estructuras hay que hacerlo sobre las personas que las encarnan. “Son los individuos los que hacen la diferencia. Los que me retan, me asesoran, me empujan, me mueven la silla. Esos son los que quiero que trabajen conmigo. Los que agitan la organización”, dijo el responsable del Santander.

El aprendizaje para toda la vida: Ancora Imparo

La doble disrupción que anuncia The World Economic Forum implica que “la digitalización y la automatización están haciendo nacer nuevas habilidades y evolucionando hacia el aprendizaje durante toda la vida. Nos va a tocar seguir desarrollando habilidades porque el mundo está en permanente evolución”, sostuvo Cristina Hebrero.

Es el famoso adagio de los genios del Renacimiento: Ancora Imparo. Siempre aprendiendo, como decía Miguel Ángel hasta en sus últimos días. La edad epistemológica, que antes concluía a los 25 años, según Umberto Eco, ahora se prolonga hasta la jubilación. Este aprendizaje durante toda la vida implica una responsabilidad para la empresa, que tendrá que poner los medios, pero también por parte del empleado, señaló Olga Rincón.

“Todas las estrategias de upskiling y reskilling serán responsabilidad del empleado”, pero la organización deberá ofrecer la tecnología y los recursos, con un foco especial en la experiencia digital. “El empleado podrá personalizar ese abanico de formación y recursos”, subrayó la Senior Manager de People & Change al presentar el informe anual de KPMG.

Ya The World Economic Forum nos advierte que en 2025 el 40% de las habilidades probablemente serán diferentes. Eso obligará a buscar otros perfiles en las empresas, pero también a capacitar a los actuales empleados para adquirir esas habilidades.

“El puesto tal como lo hemos entendido tradicionalmente ya no tiene tanto sentido y empezamos a trabajar por skills”, según José Morejón. El directivo del Santander prevé que las empresas van a tender a hacer mapas de habilidades, lo que les permitirá detectar las carencias de habilidades “para poder construirlas, comprarlas, desarrollaras. Aún no estamos ahí, pero en el futuro tendremos que pagar por skills. Las consultoras que hacen estudios salariales tendrán que hacer estudios salariales por skills”.

Con este panorama, Cristina Hebrero se preguntó si “se nos avecina un mundo donde el puesto a lo mejor va a morir, o va a quedar en un segundo lugar”, aunque expresó que esa realidad tardará algún tiempo en llegar.

La salud mental y el bienestar emocional, una prioridad en la gestión del talento

La pandemia ha generado y también visibilizado una mayor preocupación por la salud mental y el equilibrio emocional de los empleados. Es, sin duda, uno de los temas que ocupan y preocupan a los responsables de Recursos Humanos.

“La salud y el bienestar de los empleados era algo que llevábamos trabajando mucho tiempo, pero hemos dado un acelerón. La salud mental es una prioridad para todos”, afirmó Ana Valdivielso. “Hay que hacer un doble clic cuando hablamos de salud mental”, coincidió José Morejón, del Santander, donde han puesto en marcha un departamento orientado no solo al bienestar físico y laboral de los empleados, sino específicamente a la parte psicológica y emocional.

De hecho, el bienestar de los trabajadores forma parte de este nuevo paradigma de situar al empleado en el centro de la gestión de los Recursos Humanos. Muchas organizaciones incorporan a la función de gestión de personas las competencias y los recursos necesarios para asegurar ese objetivo.

La escucha activa y permanente de los empleados

En el marco de esa mejora en la gestión de las personas, la escucha activa se ha intensificado desde que estalló la pandemia. “Hemos preguntado mucho. En particular por su estado de ánimo, es una rutina que nos ayuda a saber cómo se encuentran y dónde tenemos que poner más foco. Es una conversación continua”, apuntó Paz Fonteboa, de Orange.

Una necesidad que además es crucial con los nuevos empleados, ahora que se han multiplicado las incorporaciones en remoto, donde falta el contacto humano.

“Una de las nuevas capacidades de Recursos Humanos va a ser la escucha permanente. Las nuevas herramientas tecnológicas permiten hacer un seguimiento continuado del estado del empleado” – Cristina Hebrero, socia responsable de People & Change de KPMG en España 

Ana Valdivielso también cree que es el momento de la “escucha activa”, que se realiza por canales cada vez más diversos. “La tradicional encuesta de clima anual se ha quedado absolutamente obsoleta”, apuntó. Entramos en una nueva era del “arte de la escucha”, como la definió Olga Rincón.