Ignacio de Jorge. Culture & leadership agile transformation Moebius Consulting

El mundo empresarial está en plena transformación. El estudio de Gartner “Top 5 priorities for HR leaders en 2025”, apunta a tres grandes fuerzas de negocio que están redefiniendo las prioridades en Recursos Humanos:

  • El crecimiento vía transformación del negocio: el 79% de los CEOs tendrán una estrategia de crecimiento lista para finales de 2025.
  • Los retos que plantea la inteligencia artificial (IA): la tecnología y los mercados, ya sabemos, avanzan más rápido que la capacidad de adaptación de las personas. El 47% de los empleados que usan IA dicen no saber cómo alcanzar las mejoras de productividad esperadas.
  • Los cambios en el mercado de trabajo: la escasez de talento sigue en aumento: se proyectan 85 millones de empleos sin cubrir a nivel global para 2030.

Para enfrentar estos desafíos, Gartner destaca cinco prioridades clave. En este artículo, exploramos dos que pueden abordarse desde la cultura y el liderazgo.

La evolución del desarrollo de liderazgo: mismo foco en la práctica que en la adquisición de aprendizaje, y a través de relaciones.

La necesidad de desarrollar líderes es tan fuerte como siempre, pero los modelos tradicionales ya no funcionan.

Por un lado, la necesidad: 70% de los líderes de RRHH ven a sus líderes y managers que no están desarrollando adecuadamente a sus equipos.

Por otro lado, el desajuste: a pesar de que el 76% de las empresas han actualizado sus programas de liderazgo y han incrementado su inversión en ellos, solo el 36% de los líderes de RRHH cree que estos programas realmente preparan a los líderes para el futuro.

¿Por qué este desajuste? Básicamente porque el gap del aprendizaje a la aplicación es demasiado grande. El aprendizaje basado en eventos aislados o muy espaciados deja a los líderes solos cuando más lo necesitan.

¿Cuáles son los nuevos modelos?:

  • Aprendizaje basado en redes y conexiones: imbricar talleres más cortos y prácticos con redes de pares donde los líderes se apoyan mutuamente y aplican lo aprendido a retos reales. Eso pasa por crear muchos y más diversificados puntos de contacto y facilitar la adopción de herramientas digitales colaborativas. En el gráfico vemos la diferencia entre un modelo y otro.

Un ejemplo es OCBC, que diseñó un programa en el que más del 70% del contenido es impulsado por los propios participantes (ver gráfico 1 y 2)

  • Simulaciones con IA y chatbots de coaching: es un tema aún muy incipiente donde pronto veremos aplicaciones interesantes. Algunas empresas como como Walmart y Accenture están usando ya prototipos de realidad virtual (VR) y chatbots de IA para entrenar a sus líderes en toma de decisiones en tiempo real.

Como señala el propio Gartner, líderes que utilizan aprendizaje basado en conexiones tienen un ratio de progreso 18% mayor. Se trata de hacerlo extensivo a colectivos más amplios.

 Fuente: Gartner. Modelos tradicional de desarrollo de liderazgo

 Fuente: ejemplo programa OCBC

La evolución de la gestión del cambio: de la fatiga al empoderamiento

Cada vez es más endémico en las organizaciones el fenómeno de la fatiga del cambio. Ya se está notando en indicadores clave: afecta al compromiso de los empleados que no logra superar niveles del 35%, una intención de permanencia más baja y unos niveles más bajos de seguridad psicológica rondando en ambos casos el 44%.

La gente está cansada de tanto cambio. Es una combinación de volumen de transformaciones, pero sobre todo de un tipo de gestión de cambio tradicional “top down”, que aún utilizan tres de cada cuatro empresas y que genera mucha resistencia.

¿Cuáles son los nuevos enfoques para responder a este fenómeno? Las organizaciones más avanzadas están adoptando un enfoque más descentralizado y participativo. Las estrategias más efectivas incluyen:

  • Identificar y empoderar “influencers del cambio”: No todos los empleados reciben los cambios de la misma manera. Muchas empresas están utilizando análisis de redes organizacionales para identificar empleados con alta influencia y capacitarlos como agentes del cambio.
  • Crear redes de influencers del cambio (“Change Influencer Networks”): Estas redes permiten que la comunicación sobre el cambio fluya de manera más cercana y natural. En empresas como Allstate, estos influencers explican los cambios en términos comprensibles para sus colegas, generan confianza y motivan la adopción de nuevas estrategias.
  • Co-creación de soluciones: En lugar de imponer cambios, las organizaciones más innovadoras están dando voz a los empleados. Empresas como Merck han implementado programas donde los empleados pueden proponer mejoras y presentarlas directamente a la dirección, asegurando que los cambios sean relevantes y aplicables.

 Fuente: Rob Cross. Tipos de “influencers” en las empresas

Este enfoque más humano y colaborativo no solo mejora la adopción del cambio, sino que reduce la resistencia y fomenta un sentido de propiedad entre los empleados.

Éstas son dos áreas donde se ven oportunidades claras de innovación. Los negocios y los talentos están cambiando y con él, las estrategias de liderazgo y cambio organizacional: modelos más dinámicos y colaborativos, apalancándose en las oportunidades que ofrece la tecnología.

¿Cómo está innovando tu empresa en estas dos áreas clave?