Por Carlos Delgado Planás, Presidente y CEO de Compensa Capital Humano.

Como consecuencia del COVID-19, todas las empresas nos hemos visto obligadas a tomar medidas para garantizar un triple objetivo: en primer lugar, garantizar la seguridad de nuestros profesionales y sus familias; al mismo tiempo, asegurar tanto la continuidad en la prestación del servicio a nuestros clientes como la sostenibilidad del conjunto del negocio a corto y medio plazo; e introduciendo nuevas medidas que permitan compatibilizar todo lo anterior con las obligaciones personales y familiares de los empleados. Y todo ello, en un tiempo récord y para un inusual largo período de tiempo.

Las primeras acciones que han tomado muchas empresas, de orden táctico, en el ámbito de la retribución dineraria han sido: medidas para la desvinculación total o parcial de los empleados, ajustes en la compensación (reducciones salariales, absorciones, incrementos más bajos, congelación subidas) y arreglos en la retribución de variables a corto y largo e incentivos (cancelaciones, aplazamientos, modificación y calibración de métricas y cuantías, etc.). En el ámbito de los beneficios sociales, ajustes en las peticiones de los empleados en relación con los vales de comida, tarjetas de transporte, servicios de guarderías y la inclusión de nuevos productos antes no tan sensibles, como los seguros de vida e invalidez.

Con esta situación, hemos podido comprobar una vez más que los modelos retributivos basados en una compensación dineraria y un escaso paquete de beneficios homogéneos para todos los profesionales son incapaces de hacer frente a este nuevo reto. Tenemos que hablar de Compensación Total: todo aquello que un empleado, o candidato a serlo, percibe como contraprestación a su decisión de trabajar en una empresa. Está formada por la retribución dineraria, los beneficios sociales y el salario emocional, que se solapan y refuerzan entre sí.

En esta crisis hemos visto la importancia de algunos elementos que forman parte esencial de esta Compensación Total: de forma obligada, se han consolidado medidas orientadas al bienestar y medidas de flexibilidad temporal y espacial; hemos visto la importancia de reforzar la comunicación bidireccional, la transparencia, la creatividad y el liderazgo (se ha puesto de evidencia en estos días) y, además, entre otros, la necesidad de reforzar los programas de reconocimiento, principalmente no dinerario, como reconocimientos privados y públicos, tiempo libre remunerado, medias jornadas, vacaciones, medias jornadas libres o promociones (hemos descubierto muchos nuevos líderes).

Esta situación excepcional evidencia que ha cambiado radicalmente el entorno donde se desarrolla la relación empresa y profesional. Ha cambiado todo y, ahora, es el momento de cambiar nosotros para hacer frente a esta situación.

Hoy tenemos la perentoria necesidad de introducir cambios estructurales en nuestras estrategias de compensación para ser más eficaces y eficientes que nunca, ya que nos enfrentamos al gran reto de integrar un nuevo modelo de relación laboral donde el principal protagonista es la persona en una situación económica muy delicada.

Pese a las dificultades, no podemos olvidarnos de los profesionales que se van a quedar en nuestras organizaciones, ya que van a ser ellos los que tienen que conseguir esta recuperación. Estamos obligados a revisar sus políticas de atracción, motivación y vinculación.

Hoy, más que nunca, cada euro que invirtamos en la compensación de un empleado debe ser percibido en su totalidad como parte de su compensación. Y tenemos que buscar nuevas fórmulas que permitan retribuirles, con el menor coste para el accionista. Es el momento de pagar mejor.

Una empresa digital es aquella que cambiar su cultura para situar siempre al cliente en el centro de la organización, incorporando la tecnología en cada uno de los puntos de contacto con el cliente para que, sobre la base de un análisis de datos ciertos e individualizados (no promedios), personalicemos y mejoremos su experiencia.

Si llevamos a esta cultura a la Dirección de Personas, debemos situar al empleado en el centro de la organización incorporando la tecnología en cada uno de los puntos de contacto con él para que, sobre la base de datos, personalicemos y mejoremos su experiencia.

Con la transformación digital podemos personalizar la Propuesta de Valor para cada Empleado. Uno a uno.

Digitalización no es solo la automatización. Es redefinir los procesos existentes para poner al empleado en el centro de la organización. Ya no vale, es que siempre lo hemos hecho así.

Los procesos de gestión y desarrollo del Capital Humano son diseñados por la Dirección de Personas, pero no los gestionan. La ejecución de esos planes se hace en la línea, quedando fuera de su ámbito de ejecución directa. La Dirección de Personas suele tener que perseguir a los directivos y mandos de línea para que hagan su parte. El problema no es desconocer lo que se hace, sino lo que no se hace.

Gracias a la transformación digital, están cambiando la forma de comunicar y gestionar los elementos de la PVE:

  • El empleado es el responsable de gestionar su PVE personalizada con la máxima personalización, accesibilidad y seguridad jurídica.
  • El mando intermedio es el máximo responsable en la cadena de valor de transmisión de las políticas emanadas desde la Dirección de Personas. Es el más indicado en la comunicación y asesoramiento a su equipo, ya que es la persona más próxima al empleado y el que conoce mejor sus necesidades.
  • La Dirección de Personas transforma su rol, reduciendo al máximo las gestiones administrativas de forma reactiva a las peticiones del empleado para centrarse en la definición la estrategia, los planes de acción y su seguimiento como analista y consultor a todas las áreas, anticipándose a situaciones que, cuando llegan, puede ser demasiado tarde.

Nuestra solución, que denominamos Compromiso Digital del Empleado, nos transformará desde una doble óptica:

1.. Desde la Visión de nuestros Empleados, para conseguir una mayor:

    • Eficacia Retributiva: la Propuesta de Valor de la Organización (PVO), en su conjunto, deberá ser rica y creativa, incorporando todo tipo de elementos que hagan que la vida más fácil y atractiva a los empleados. Las necesidades y expectativas de nuestros profesionales son muy heterogéneas y cambiantes. El “café para todos” no funciona. El éxito es pasar de la PVO a una Propuesta de Valor del Empleado (PVE) personalizada para cada persona.
    • Eficiencia Retributiva: maximizando el valor que percibe el empleado a través de una comunicación holística y personalizada de la PVE, con herramientas como los Portales de Comunicación y el Flex, que nos permiten la optimización fiscal y la flexibilización de los beneficios sociales. Es ganar más con el mismo coste.

2.. Desde la Visión de la Organización, alcanzaremos una:

    • Eficiencia Corporativa: optimizando el retorno de la inversión de todos los elementos de la PVO, a través del análisis de la percepción económica de cada empleado en comparación con los costes directos e indirectos a través de la digitalización de los procesos existentes.
    • Eficacia Corporativa: concediéndole la importancia cuantitativa y cualitativa que tiene la PVE frente a la visión tradicional del salario, a través de la redefinición de los roles del empleado, los mandos intermedios y la propia Dirección de Personas, con un modelo de gestión integral de la PVE.

La introducción de elementos que mejoren la eficacia y eficiencia retributiva y corporativa dará una ventaja competitiva a nuestra empresa a través de su modelo de Compensación Total.