¿Por qué existen tantas dificultades para gestionar el talento?. La jornada “Talento, desempeño y desarrollo de personas”, organizada por Aedipe Centro y Endalia ha tratado de responder a esta pregunta.

“El objetivo de la jornada es conocer cómo tres empresas –Santander, Telefónica y Airbus- han hecho ese trabajo de hacer tangible algo abstracto, la palabra talento, de la que cada persona tiene su propia acepción”, según Susana Gómez Foronda, Vocal de la Junta Directiva de Aedipe Centro.

 Los responsables de talento de estas tres organizaciones han coincidido al afirmar que la gestión del talento debe estar alineada con la estrategia de negocio y respaldada por la Alta Dirección de la empresa.

En opinión de Fernando Cortés, CEO de Endalia, la gestión del talento y el desempeño es un proceso critico para todas las organizaciones; “es uno de los factores clave, y un proceso tremendamente complejo” porque las variables y factores que intervienen son múltiples.

Ha señalado que el 95% de organizaciones considera relevante la gestión del desempeño y el desarrollo, pero que lamentablemente “sólo el 12% de los procesos de desempeño y desarrollo son eficaces y logran alcanzar los resultados previstos”.

¿Por qué existen tantas dificultades para que un proceso clave tenga éxito? Su eficacia depende de diferentes factores, como la capacidad de los managers o la importancia que le otorgue la Dirección.

Según el CEO de Endalia, antes de implantar un proceso de gestión del talento y el desempeño, es preciso definir con qué variables queremos trabajar: la definición de objetivos, los componentes de la evaluación, el proceso, los evaluadores, las herramientas y la diferenciación. Fernando Cortés ha presentado algunos de los proyectos realizados en este campo por Endalia en diferentes sectores y para empresas como Airbus, La Caixa, Esade o CatalunyaCaixa.

José Morejón Villanueva, Director Corporativo de Talento de Banco Santander, ha expuesto los retos asociados a la gestión del talento en una multinacional global con 185.000 empleados y un modelo descentralizado. “Desde RRHH respondemos al nuevo modelo de negocio con un plan estratégico de transformación cuyo objetivo es crear un Banco mejor para nuestros clientes y nuestros empleados”.

Santander está trabajado en un proceso global de gestión del talento, armonizado para todo el Grupo, que José Morejón resume en dos puntos: Alinear la estrategia de RRHH con la del Grupo, y buscar el equilibro entre las necesidades presentes y futuras del Banco y las capacidades, potencial y aspiraciones de las personas.

Con dos factores claves en el primero: identificar y desarrollar el talento que más contribuye al éxito del negocio, y anticiparse al futuro; “apostamos por el talento joven”.

Hasta la fecha, han aprendido de este proceso que las reglas comunes más el mismo enfoque generan un lenguaje común y resultados comparables. “Piensa en local, luego se global y después… otra vez local”, afirma. Ha comentado también que este modelo de gestión del talento “es un producto del negocio; no el nuevo libro de RRHH”.

Raquel Fernández León, Directora de Desarrollo, Selección y Gestión de Talento de Telefónica España, ha comenzado su intervención afirmando que “sólo podemos transformar las organizaciones desde las personas, y con el respaldo de la Alta Dirección”. “En una compañía como Telefónica la diferencia la marcan las personas. Sus capacidades y su compromiso son esenciales para empujarla hacia el futuro”.

Por ello, en Telefónica –ha explicado- “es clave identificar y reconocer a los profesionales con talento y comprometidos con nuestro proyecto”; “son un activo diferencial, una ventaja competitiva”.

Ha explicado que en esta compañía hay una estrategia global del proceso de evaluación “que nos facilita disponer del mapa del talento directivo a nivel global.” Y que el modelo de evaluación de personas es una herramienta para el negocio, no para RRHH”.

“Ponemos mucho foco en el desarrollo específico de colectivos clave impulsando un marco de desarrollo interno alineado con las necesidades del negocio, y trabajando mucho con los potenciales directivos, los líderes del futuro, el talento femenino y los “talentum” (jóvenes universitarios).

 Nicolás Medica Giannasi, Head of Competences and Training de Airbus Defence & Space ha puesto el foco en el desarrollo de habilidades, innatas y aprendidas.

En su opinión, el potencial es la base del talento. Se compone de habilidad, compromiso y aspiración, y se basa en dos pilares principales: el performance y la oportunidad.

“La habilidad es el elemento esencial del potencial”. Durante su ponencia ha expuesto su modelo de gestión por competencias, “ a través de la que podemos influenciar en el talento”.